Planejamento Estratégico: Inútil para quem julga tudo saber…Enquanto afunda!
Planejamento Estratégico na Indústria Moveleira: 2016, a hora da verdade incomoda?
Talvez este post deva mesmo começar pelo básico, pois desconfio de que muitas pessoas ao citarem o planejamento estratégico, acabam o fazendo sem entender que o mesmo é uma ferramenta de gestão organizacional e não simplesmente uma atividade por si.
Desenvolver um planejamento estratégico não é apenas ordenar ou listar segundo prioridades as ações que serão implementadas pela empresa. Quem assim o pensa…Melhor se debruçar sobre a literatura administrativa um pouco mais, antes de demonstrar a frágil superficialidade de seus conhecimentos. Pagar de papagaio só funciona com quem não conhece o assunto, que NÃO É COBERTO adequadamente a nível de GRADUAÇÃO!
O Planejamento Estratégico é um exercício de construção de “cenários”, onde estuda-se caminhos e estratégias que de alguma maneira, garantam ou aumentem a possibilidade de sucesso das ações a serem implementadas nesta direção. Portanto, planejamento estratégico não é sinônimo de planejamento a longo prazo.
O planejamento a longo prazo seria apenas uma abstração ou expectativa de futuro dentro do contexto organizacional, com base no passado e no ambiente presente em que se encontra inserida a empresa.
Já o planejamento estratégico, ao lidar com os cenários, que são as variáveis do ambiente interno e externo e não o ponto onde se deseja chegar (pois a palavra induz a este tipo de erro), consegue antever e preparar a empresa para situações diferentes das esperadas no planejamento a longo prazo. Desta maneira, a capacidade e o tempo de reação organizacional passam a ser mais efetivos em resposta à mudanças relevantes do ambiente.
Observado o embasamento teórico, o planejamento estratégico pode ser exploratório quando tenta pontuar o ambiente idealizado ou antecipatório, quando visa alcançar ou evitar o referido ambiente. Desta forma, o ambiente presente ou futuro é o contexto da empresa e “cenários” são as variáveis ambientais a se estudar, as quais determinam e explicam os ambientes.
Infelizmente temos visto a falta de humildade causar grandes tropeços na história das organizações. A pretensa ideia de que temos o controle das variáveis que garantem o sucesso da empresa onde atuamos carrega consigo uma perigosa dose do veneno chamado fracasso. A falsa segurança do “sempre funcionou assim” e a pouca valorização de profissionais com visão crítica são um tempero explosivo neste acalorado assunto que alimenta paixões.
Aplaudir e elogiar é fácil, pois é o que o ego deseja ouvir, a parte difícil é dizer para o comandante que ele está redondamente enganado e corre sérios riscos. Porque você é quem corre o risco de ouvir que ele não chegou onde está por acaso, já você…Enfim, “poder econômico e intelectual não andam obrigatoriamente juntos”, mas o “manda quem pode e obedece quem tem juízo” sim! Outro também famoso…”Qualquer caminho serve para quem não sabe onde ir”.
Pois bem, tratada a questão das divergências de visão organizacional que assolam as melhores famílias, podemos para 2016 elencar alguns cenários que precisam ser meticulosamente construídos e ponderados. Seguem algumas perguntas que precisam intrigar nossas mentes de maneira contundente.
Qual será a cotação do real no decorrer de 2016? Que taxa de inflação devemos esperar? Qual será o nível de atividade econômica para o segmento moveleiro neste próximo ano? Com relação à renda do cidadão brasileiro, como ela estará distribuída geograficamente e proporcionalmente?
Quais paradigmas tecnológicos poderiam causar ruptura mo modelo de fabricação da indústria moveleira? Em termos de design, qual o imbricamento entre sua evolução e o consumo? Com relação ao treinamento técnico operacional, quais as vantagens de insistir neste tipo de investimento? Baratear a folha de pagamento ou aumentar a qualificação dos funcionários?
Quando nos dispomos a raciocinar sobre tais variáveis, de como elas poderão ser capazes de influenciar e modificar nossas diretrizes em 2016, estamos nos antecipando e nos tornando capazes de enxergar caminhos alternativos valiosos durante uma tomada de decisão futura.
Como sabemos, uma organização define-se pelo produto ou serviço gerado em sua saída. Independente do resultado do processo interno organizacional gerador, existe a analogia das dimensões do bem comercializado. Um produto ou serviço possui obrigatoriamente as seguintes dimensões: preço, entrega, qualidade e relacionamento.
Talvez o ano de 2016 traga uma pergunta incômoda que demorou décadas a ser aprendida e adequadamente respondida pelo empresário do setor moveleiro, com sua importância tendo sido renegada inclusive de pai para filho. QUAL O NÍVEL DE COMPETITIVIDADE DE MINHA EMPRESA? Muitos preferiram por anos gastar toda sua energia medindo e comparando faturamentos, uma variável importante porém que nada acrescenta quando observada isoladamente ou comparada pela quantidade e não qualidade de funcionários.
“Temos o hábito de medir a concorrência sempre pelo preço.” Acontece que empresas com produtos relativamente parecidos podem competir em outras dimensões, por exemplo pelo relacionamento. Na medida em que um gerente comercial A consegue sempre ser atendido, enquanto o B não, isto tende a gerar negócios para a empresa do gerente A em um volume superior a B neste cliente específico. Enfim é preciso dar igual prioridade a todas as dimensões do produto ou serviço comercializado. Olhar exclusivamente o preço parece-me tarefa de quem não tem muito mais o que oferecer, profissionalmente falando…
Tal questão ajuda paralelamente a identificar concorrentes por estratégia e não simplesmente concorrentes por produto, o que é tanto quanto óbvio de se observar. Adicionalmente existem os movimentos laterais executados pelas empresas, ou seja aqueles que embora não os fundamentais, ajudam a reforçar a estratégia concebida. Por exemplo, uma empresa deseja lançar uma linha infantil e adota uma creche em sua política de responsabilidade social. Isto é um movimento lateral dentro de sua estratégia de mercado, terá força de venda mas não foi implementado pela área comercial.
Complementando a visão estratégica, existem as oportunidades de nicho de mercado. Não é o caso de ser rápido para ocupá-lo e sim a questão de ter considerado cenários adequados capazes de preparar a empresa para este momento. Desta forma as lacunas poderão ser preenchidas garantindo um retorno operacional “inusitado”, mas para o qual a empresa se preparou, mesmo que apenas em teoria.
O assunto tende a ser tão extenso quanto possamos desejar, existe a questão da capilaridade logística, a questão do limite de flexibilidade do mix de produtos e tantos outros…Via de regra uma empresa enxuga a linha quando o mercado é comprador e efetua lançamentos quando o mercado é restritivo, mas existem limites que precisam ser observados para não perder as rédeas do negócio.
Chegamos ao final deste post mas o tema Planejamento Estratégico está a anos luz de se esgotar. Também não adianta criar uma reunião de paraquedistas com um grupo de trabalho despreparado e sair perguntando o que acham do futuro, mesmo porque ninguém tem bola de cristal. Isso não é Planejamento Estratégico, é apenas perda de tempo…
Para reforçar o raciocínio correto a se adotar, tente imaginar que cada enfermidade tem seus remédios mais adequados. Imagine agora quais enfermidades poderiam pegá-lo sorrateiramente em 2016 e leia a bula dos respectivos remédios, onde encontrará os compostos ativos. Eles são as chaves para seu sucesso, fortifique-se dos mesmos, esteja preparado para sua visão de mercado e encare tudo de peito aberto…Verá que 2016 não é tão feio assim!
Obrigado pela leitura!
C. Perin
